Droga Toyoty do ciągłego doskonalenia
Jak osiągać znakomite wyniki dzięki strategii i operacyjnej doskonałości
Oto podstawy niezbędne do stworzenia wizji ciągłego doskonalenia dopasowanego do
twojego przedsiębiorstwa, a następnie przekształcenia owej wizji w mierzalną
rzeczywistość.
W czasie nagłośnionej akcji serwisowej Toyoty w latach 2009 i 2010 legendarna już
reputacja producenta samochodów, słynącego od 60 lat z operacyjnej doskonałości,
została wzięta pod lupę. Eksperci zastanawiali się na forum publicznym, czy jakość
produktów Toyoty faktycznie tak drastycznie spadła, a zjadliwi krytycy prorokowali
koniec firmy w jej obecnym kształcie. Wyniki rządowego dochodzenia w dużym stopniu
zwolniły Toyotę z odpowiedzialności za wady i wypadki, a ta szybko stanęła na nogi.
Tym niemniej faktem jest, że popełniono błędy, co pokazało, że Toyota musi się
doskonalić.
W swoim bestsellerze Droga Toyoty Jeffrey Liker przedstawił fundamentalne zasady, dzięki
którym Toyota osiąga wyniki, jakich inne firmy na całym świecie mogą jej tylko
pozazdrościć. W tej publikacji Liker wraz z byłym inżynierem produkcyjnym Toyoty
Jamesem Franzem tłumaczą sposób myślenia, który leży u podstaw ciągłego
doskonalenia. Wyjaśniają również, dlaczego konieczne jest zdyscyplinowanie w
doskonaleniu procesów w każdej części organizacji.
Liker i Franz prezentują najczęstsze błędy w sposobie myślenia, przez które
osiągane rezultaty są bardzo ograniczone. Wyjawiają również, w jaki sposób Toyota
osiąga swój dwuaspektowy cel, jakim jest doskonalenie wyników i rozwój ludzi, dzięki
postępowaniu zgodnie z cyklem PDCA W. Edwardsa Deminga.
Na podstawie szczegółowych studiów przypadku z różnych branż dowiesz się, jak:
dowiedzieć się, dlaczego twoje procesy nie przynoszą oczekiwanych rezultatów,
zbudować trwałe i szczupłe procesy o dobrze zdefiniowanym celu, stworzyć system,
który sam będzie wyciągać problemy na światło dzienne, nauczyć każdego lidera i
członka zespołu na każdym poziomie organizacyjnym sztuki postępowania zgodnie z cyklem
PDCA, aby udoskonalać procesy.
Podziękowania i biografie współautorów
Prolog. Czy Toyota jest nadal wspaniałą firmą, od której można się wiele nauczyć?
CZĘŚĆ 1. DROGA DO CIĄGŁEGO DOSKONALENIA
Rozdział 1. Ciągłe doskonalenie to droga do doskonałości
Ciągłe doskonalenie to inaczej dążenie do doskonałości
Droga Toyoty jako ścieżka do doskonałości
Co to jest lean i dlaczego tak wiele firm ponosi porażkę
Czy lean to coś więcej niż tylko przeciętność za niewielką cenę?
Prawdziwa podróż ku doskonałości odbywa się zgodnie z cyklem PDCA
Organizacje uczące się potrzebują menedżerów-nauczycieli
Perspektywa sensei
Rozdział 2. Cykl PDCA i dążenie do doskonałości
Cykl PDCA jako sposób myślenia i uczenia się
Pułapka "rozwiązań lean"
Biznesowe Praktyki Toyoty prowadzące do rozwoju pracowników i usprawniania procesów
zgodnie z cyklem PDCA
PDCA to styl życia; kopiowanie nigdy nim być nie powinno
Rozdział 3. W jaki sposób doskonalenie procesów może rozwijać wybitnych ludzi
Niezbyt wybitna firma: opowieść o koszach chłodniczych
Kwestia kluczy dynamometrycznych: kształcenie menedżera prowadzące do źródła
problemu
Powód biznesowy a powód ludzki
Innowacje rodzą się w czasie drogi do celu
Rozdział 4. Procesy lean rozpoczynają się od określenia sensu działań
Opowieść o dwóch transformacjach lean
Inspirowanie ludzi poprzez podanie powodu działań
Od wizji po plan
Cel to drogowskaz, dzięki któremu wiemy, w którym kierunku mamy zmierzać
Zestrojenie krótko- i długoterminowego myślenia w czasie kryzysu
To, nad czym pracujesz, zależy od sytuacji, w jakiej się znajdujesz
Lean to kultura ciągłego doskonalenia
Rozdział 5. Odchudzać procesy czy budować szczupłe systemy?
"Odchudzanie" procesów
Czy organizacja to maszyna, czy system organiczny?
Entropia - antagonista mechanistycznego stosowania lean
Efektywna grupa robocza może zwalczyć entropię
Prawdziwym celem systemów lean jest uwidacznianie problemów
Podejście mechanistyczne kontra organiczne? To nie takie proste
CZĘŚĆ 2. STUDIA PRZYPADKU. TRANSFORMACJA LEAN POPRZEZ CYKL PDCA
Rozdział 6. Układ organiczny i mechanistyczny: lean a naprawa statków (wkład
Roberta Kucnera)
Jak zaczęła się współpraca z Remanem
Naprawa i remont statków w porównaniu z produkcją wysokowolumenową
Fazy wdrażania
Faza 1: Wczesna świadomość
Faza 2: Wdrażanie oddolne
Faza 3: Rozpowszechnianie lean
Faza 4: Zaangażowanie korporacyjne i kolejny poziom wdrożeń
Faza 5: Kryzys we wdrażaniu lean
Faza 6: Przegrupowania i redefinicja podejścia do lean
Ocena sukcesu odniesionego przez obie stocznie
Rozdział 7. Australijski sensei uczy dumną japońską firmę nowych sztuczek.
System Produkcyjny Toyoty u japońskiego wytwórcy złożonych urządzeń (wkład
Tony‘ego McNaughtona)
Historia japońskiej firmy i pierwsza wizyta
Siła publicznego upokorzenia
Punkt wyjścia: pilotażowa linia "komponentu A"
Tworzenie systemu lean - podsumowanie rezultatów pilotażowej inicjatywy oraz
wyniesionych nauk
Postscriptum do projektu pilotażowego
Dalsza ekspansja
Światowy kryzys finansowy
Refleksja nad organicznym tworzeniem szczupłych systemów
Rozdział 8. Szczupłe wydobywanie rudy żelaza w regionie Pilbara w Australii
Zachodniej
Jak się tutaj znaleźliśmy
Witamy w buszu
Uzyskanie pełnego obrazu
Zacząć od zrozumienia sytuacji bieżącej
Końcowe podsumowanie wizyt w gemba
Wizja przyszłości i plan działania
Komunikacja
Planowanie porannego zebrania
Pierwsze poranne zebranie
Tablice wizualizacyjne
5S w strefie kruszarki
Nauka metody rozwiązywania problemów
Inspekcja procesów
Wyzwania na początkowym etapie wdrożeń
Czego nauczyliśmy się na samym początku?
Poszerzenie zasięgu lean
Cykl PDCA jako siła napędowa zmian
Koniec mojej przygody
Rozdział 9. Wskrzeszenie idei Forda dzięki systemowi PDCA w laboratoriach im.
Henry‘ego Forda (wkład dr. Richarda Zarbo)
Motywacja do zmian zrodziła się z pragnienia lepszej jakości
Chcieliśmy tego, ale nic nie rozumieliśmy
Początek podróży ku lean: każdy przełom zaczyna się od nieudanego eksperymentu
Z niewielką pomocą przyjaciela
Laboratorium histopatologiczne jako nasz poligon do nauki
System Produkcyjny Henry‘ego Forda
Pogłębianie odpowiedzialności za procesy w grupach roboczych
Rozdział 10. Maszerowanie zgodnie z liczbami. Transformacja procesów w służbie
zdrowia (wkład Steve‘a Hoefta)
Problem
Tło
Studium przypadku I: Insurem (firma ubezpieczeniowa)
Studium przypadku II: Domy opieki T-City
Końcowa refleksja
Rozdział 11. Transformacja rozwoju produktu w NAAS (wkład Charliego Bakera)
Kim jestem?
Tło
Problem
Zrozumienie sytuacji w gemba
Ogólna wizja transformacji
Początki - zaangażowanie ludzi i stabilizacja procesów
Mierniki lean - uwidocznienie przepływu, marnotrawstwa i wartości
Nauka rozwiązywania problemów - przykład
Konieczność zaangażowania emocjonalnego i intelektualnego
Kolejne zdobycze wynikające z lean
Waga taktycznego planowania z użyciem tablicy
Definicja filozofii szczupłego zarządzania
Etap drugi: utrzymanie i rozszerzanie lean
Identyfikacja merytorycznych ekspertów technicznych
Wdrażanie inżynierii ze zmienną kosztową
Analiza wsteczna zapewniająca przewagę konkurencyjną
Proces zmian a czynnik ludzki - niedoceniana krytyczna
zmienna
Rozdział 12. Atomowy lean (wkład Johna Drogosza)
Wprowadzenie
Fazy wdrażania
Faza 0: Zmiany strukturalne przygotowujące do wdrożenia lean
Faza 1: Rozbudzenie świadomości lean i stworzenie wizji strumienia wartości
Faza 2: Wdrożenie procesów pilotażowych
Faza 3: Rozszerzenie wdrożeń na inne strumienie wartości
Faza 4: Nauki pobierane przez kierownictwo i początki ciągłego doskonalenia
Końcowa refleksja
CZĘŚĆ 3. JAK WIZJC PRZEKUĆ W RZECZYWISTOŚĆ?
Rozdział 13. Jeden cykl PDCA - opowiadanie o Alte Schule
Pierwsze zebranie zespołu pilotażowego
Początki na linii pilotażowej
Analiza stanu aktualnego
Ostatnie hansei przed prezentacją dla zarządu
Raport dla zarządu
Refleksja Kate na temat tego, czego się nauczyła
Rozdział 14. Dalsze cykle PDCA - utrzymanie, poszerzanie i pogłębianie zmian
Rola sensei w systemie lean
Kształcenie wewnętrznych coachów w roli "apostołów zmian"
Jak opanować złożone umiejętności takie jak coaching kani
Ryzyko stworzenia mechanistycznej biurokracji lean
Utrzymanie zdobyczy
Systemowe spojrzenie na utrzymanie zdobyczy
Rozszerzanie i pogłębianie
Zarządzanie zmianą to sprawa polityczna
Rozdział 15. Ciągłe doskonalenie jako sposób na życie
Czy lean kiedykolwiek staje się systemem samoregulującym?
W podróży konieczny jest przewodnik
Czy ciągłe doskonalenie to realistyczna wizja?
O autorach
Indeks
512 stron, Format: 15.8x23.3cm, oprawa twarda z obwolutą
