cena netto + 5% vat.
Książka omawia zastosowania i oceny metody Action Research
w doradztwie strategicznym.
Dzięki niej Czytelnik powinien zrozumieć, w jaki sposób stosować
metodologię Action Research w doradztwie strategicznym, aby rozwiązać
praktyczne problemy firmy i dokonać gruntownej zmiany organizacji oraz stworzyć
warunki do uczenia się organizacji.
Od połowy lat 90. XX wieku metoda Action Research przeżywa prawdziwy boom
w zachodniej praktyce konsultingu dzięki dostrzeżeniu wielu możliwości jej
wykorzystania, szczególnie przy rozwiązywaniu problemów organizacyjnych
i branżowych. Pomimo to metoda ta ma nadal relatywnie małe zastosowanie
w polskiej praktyce, a badania Action Research w zarządzaniu są
rzadko spotykane. Wynika to z ich długotrwałego i ryzykownego procesu
aplikacji, przy jednoczesnym coraz większym oczekiwaniu przez organizacje szybkich
efektów. Mimo uznania jej użyteczności przy doradztwie strategicznym nie jest to metoda
powszechnie wykorzystywana przez wielkie korporacje konsultingowe, które przede wszystkim
stosują standardowe narzędzia wymagające znacznie
mniejszego zaangażowania i dostosowywania.
Action Research pozostaje raczej domeną firm małych, niezależnych bądź
afiliowanych przy uniwersytetach. Dlatego niniejsza książka, wskazująca praktyczne
zastosowanie tej metody wraz z efektami, przede wszystkim natury niematerialnej,
rozwija teorię, a zarazem jest praktyczna.
Dr Aleksander Chrostowski od kilkunastu lat jest konsultantem
i doradcą strategicznym stosującym metody Action Research. Ponadto jest
wykładowcą i adiunktem na Wydziale Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego oraz
w Akademii Leona Koźmińskiego.
Prof. Dariusz Jemielniak jest kierownikiem
centrum badawczego CROW w Akademii Leona
Koźmińskiego, a z Action Research zetknął się podczas rocznego
stażu na stypendium Fulbrighta na Cornell University, gdzie przebywał na zaproszenie
Davydda J. Greenwooda, jednego z wiodących badaczy tego nurtu. Doświadczenie
praktyczne zdobywał natomiast dzięki kilkunastu latom prowadzenia spółki
z branży internetowej (będącej m.in. wydawcą najpopularniejszego polskiego
słownika internetowego ling.pl), a także w projektach doradczych.
Spis treści:
Wstęp
1.Wprowadzenie
1.1.Podstawy teoretyczne i metodologiczne
1.2.Metoda przeprowadzenia badania w Cateringu
2.Metoda Action Research i kierunki rozwoju jej podtypów
2.1.Geneza AR w teorii organizacji i zarządzania
2.2.Zdefiniowanie AR
2.3.Połączenie AR z praktyką
2.4.AR a partycypacja
2.5.Korzenie AR w ogólnej teorii systemów
2.6.Początki stosowania metody AR
2.7.System jakościowych metodologii
2.8.Action Science
2.9.Demokracja i różnorodność w AR
2.10.Refleksja w AR
2.11.Istota AR
2.12.Stosowane metodologie i podejścia w AR
2.12.1.Wprowadzenie
2.12.2.Stosowane metodologie
2.12.3.AR na tle innych metodologii badawczych
2.13.Rola, cechy i umiejętności potrzebne badaczowi w AR
3.Opis realizacji projektu doradczego dla Cateringu w latach 1995-2004
3.1.Etap pierwszy - lata 1995-1996: Tworzenie strategii dla organizacji
3.1.1.Pierwsze kontakty
3.1.2.Poznawanie firmy
3.1.3.Przygotowania do sesji strategicznej
3.1.4.Komunikacja i wspólne zrozumienie
3.1.5.Sesja strategiczna - założenia i warunki
3.1.6.Sesja strategiczna - metody i teorie
3.1.7.Dobór uczestników sesji
3.1.8.Tworzenie propagandy sesji strategicznej i prac doradczych
3.1.9.Ostatnie przygotowania do sesji
3.1.10.Procedura i przebieg sesji strategicznej
3.1.11.Wyniki sesji
3.1.12.Konsekwencje sesji i dalsze prace pierwszego etapu doradztwa
3.2.Etap drugi - lata 1997-1998
3.2.1.Usprawnienie procesów i weryfikacja strategii działania na rynku nielotniczym
3.2.2.Mapowanie procesów jako metoda ich usprawniania
3.2.3.Pierwsza sesja strategiczna w drugim etapie doradztwa
3.2.4.Dalszy ciąg prac nad usprawnieniem procesów
3.2.5.Sesja strategiczna: rynek - klienci - organizacja
3.2.6.Finalizowanie głównych prac zespołów procesowych, powołanie zespołów
wspomagających, nowa struktura i regulamin organizacji
3.2.7.Sesja podsumowująca wdrożenia procesów w Cateringu
3.2.8.Zakończenie drugiego etapu prac doradczych dla Cateringu - sesja dla brygadzistów
i średniej kadry kierowniczej
3.3.Etap trzeci - lata 2001-2003: "Miary oceny procesów" oraz dodatkowe analizy
i informacje o firmie
3.3.1.Sytuacja Cateringu przed trzecim etapem prac doradczych
3.3.2.Kolejny etap doradztwa - prace wstępne
3.3.3.Sesja w Borkach
3.3.4.Powrót do miar oceny w Cateringu
3.3.5.Sesja w Konstancinie
3.3.6.Prezentacja Cateringu na spotkaniu z właścicielem. Tworzenie scenariuszy
działania w okresie 2004-2005
4.Wyniki badań podsumowujących procesy doradcze w Cateringu
4.1.Przyczyny i główne cele prac doradczych z perspektywy zarządu i dyrekcji Cateringu
4.2.Pozytywne i negatywne efekty prac doradczych z perspektywy zarządu i kadry
zarządzającej Cateringu oraz doradców
4.2.1.Przekrój opinii kadry Cateringu
4.2.2.Pierwsze wskazane i uznane za najważniejsze efekty doradztwa w opinii zarządu
4.2.3.Pozytywne skutki prac doradczych w perspektywie konsultantów
4.2.4.Obszary działalności, w których zaszły zadowalające zmiany w opinii
pracowników Cateringu
4.2.5.Negatywne strony procesu doradczego oraz krytyczne opinie Cateringu i konsultantów
4.3.Charakterystyka i ocena metody pracy konsultantów
4.3.1.Opinie zarządu i kadry zarządzającej na temat zastosowanej metody
4.3.2.Charakterystyka metody w opinii konsultantów
4.3.3.Ocena wpływu prac doradczych na całokształt funkcjonowania firmy i ich znaczenie
4.4.Konsultant - cechy, umiejętności, role
4.4.1.Jakie cechy i umiejętności powinien posiadać dobry konsultant według
pracowników Cateringu?
4.4.2.Ocena pracy konsultantów w opinii zarządu i kadry zarządzającej Cateringu
4.4.3.Cechy i umiejętności konsultanta na przykładzie prac w Cateringu w opinii
konsultantów
4.4.4.Rola konsultanta na przykładzie prac w Cateringu w opinii doradców
4.5.Proces uczenia się organizacji z perspektywy pracowników Cateringu i doradców
4.5.1.Ocena: Czego nauczono się w Cateringu w trakcie procesów doradztwa?
4.5.2.Warunki sprzyjające uczeniu się organizacji w opinii zarządu, kadry
zarządzającej i doradców
4.5.3.Warunki konieczne do wspierania procesu uczenia się w trakcie prac i po ich
zakończeniu
4.5.4.Wyniki badań sprawdzających warunki sprzyjające uczeniu się organizacji w opinii
pracowników Cateringu
4.5.5.Wiedza i uczenie się konsultantów w ich opiniach
5.Oceny, wnioski i propozycje
5.1.Ocena stosowania metodologii AR w doradztwie
5.1.1.Porównanie zgodności doradztwa w Cateringu z metodą AR
5.1.2.Porównanie metodologii PAR i CAR z metodą stosowaną w pracach dla Cateringu
5.1.3.Słabości metody oraz największe utrudnienia w jej stosowaniu
5.1.4.Procedura doradztwa strategicznego według metody AR, wynikająca z doświadczeń
prac dla Cateringu i analiz koncepcji teoretycznych
5.2.Ocena i porównanie cech i umiejętności doradców w badaniach teorii AR i doradztwie
dla Cateringu
5.3.Wpływ procesu doradztwa na budowanie uczącej się organizacji
5.3.1.Cechy wyróżniające uczące się organizacje - kontekst teoretyczny
5.3.2.Warunki i cechy sprzyjające uczeniu się organizacji - kontekst wynikający z
badań w Cateringu
5.3.3.Procedura modelu tworzenia uczącej się organizacji w trakcie prowadzenia doradztwa
strategicznego
5.4.Wnioski końcowe i propozycje dalszych badań
5.4.1.Metoda Action Research
5.4.2.Rola doradcy/badacza AR
5.4.3.Budowanie uczących się organizacji
Aneks
Bibliografia
222 strony, B5, oprawa miękka
