Thomas H. Davenport i Jeanne G. Harris twierdz±, ¿e zdecydowanie
rozszerzy³ siê zakres u¿ywania danych w dzia³alno¶ci biznesowej. Czo³owe firmy
nie poprzestaj± na gromadzeniu i przechowywaniu du¿ych ilo¶ci informacji. Buduj±
swoje strategie konkurencyjne wokó³ obserwacji i wniosków uzyskiwanych dziêki
danym, co przynosi imponuj±ce wyniki biznesowe.
Jaka jest ich sekretna broñ?
Analityka: wyrafinowana analiza statystyczna i ilo¶ciowa oraz
modelowanie prognostyczne, wspierane przez zorientowanych w zagadnieniu mened¿erów
wy¿szego szczebla i zaawansowan± technologiê informacyjn±.
Dlaczego warto konkurowaæ w oparciu o analitykê? W czasach, gdy firmy
w wielu bran¿ach oferuj± podobne produkty i u¿ywaj± podobnej technologii,
odrêbne procesy biznesowe zaliczaj± siê do ostatnich pozostaj±cych jeszcze punktów
ró¿nicowania. Wiele wcze¶niejszych podstaw konkurencji – takich jak przewaga
geograficzna lub przepisy ochronne – zosta³o podkopanych przez globalizacjê.
Jako podstawy konkurencji pozostaj± zatem trzy rzeczy: efektywna i skuteczna
realizacja, m±dre podejmowanie decyzji oraz zdolno¶æ do wyci¶niêcia do ostatniej
kropli warto¶ci z procesów biznesowych – a wszystko to mo¿na osi±gn±æ
poprzez odpowiednie wykorzystanie analityki.
Davenport i Harris pokazuj±, jak pewne wzorcowe organizacje – bardzo ró¿norodne,
miêdzy innymi dru¿yna baseballowa Boston Red Sox oraz firmy Netflix, Amazon.com, CEMEX,
Capital One, Harrah’s Entertainment, Procter & Gamble i Best Buy – stosuj±
nowe narzêdzia do przebicia rywali. Poprzez analitykê firmy te rozpoznaj± najbardziej
dochodowych klientów, przyspieszaj± innowacje produktowe, optymalizuj± ceny i ³añcuchy
dostaw, a tak¿e efektywnie wykorzystuj± czynniki faktycznie maj±ce wp³yw na
wyniki finansowe.
Inteligencja analityczna w biznesie to ksi±¿ka na czasie i bardzo potrzebne
kompendium wiedzy, które mo¿e ukszta³towaæ na nowo rz±dz±ce konkurencj± regu³y.
Davenport i Harris pokazuj± liderom, czego potrzeba do zbudowania trwa³ej
przewagi konkurencyjnej w oparciu o lepsze fakty i g³êbsz± wiedzê.
Konkurencja analityczna to ksi±¿ka pe³na przyk³adów, bêd±ca niezbêdn± map±
drogow± dla firm, które chc± przetrwaæ w konkurencyjnym boju.
– Jeffrey Pfeffer, profesor Stanford Business School i wspó³autor ksi±¿ki
Hard Facts, Dangerous Half-Truths, and Total Nonsense: Profiting from Evidence-Based
Management
Nasza kadra zarz±dzaj±ca z pasj± podchodzi do konkurencji analitycznej, a ta
ksi±¿ka jest zdecydowanie najlepszym dostêpnym przewodnikiem do osi±gniêcia tego
celu. Polecam j± ka¿dej organizacji, której zale¿y na lepszych wynikach.
– Michael B. Polk, prezes Unilever United States Inc.
Konkurencja analityczna bêdzie bezcennym ¼ród³em dla ka¿dego, kto naprawdê
chce dokonaæ zmian w dzisiejszym ¶wiecie biznesu.
– John Rowe, prezes i dyrektor generalny Exelon Corporation
W biznesie, tak jak w baseballu, pytanie nie dotyczy tego, czy zabieraæ siê
za analitykê, czy nie; pytanie brzmi: kiedy. Wolisz odbiæ siê od analitycznej
trampoliny ku zyskom, czy mozolnie dokopywaæ siê do nich ³opat±?
– Rob Neyer, ESPN
Davenport i Harris podnie¶li poprzeczkê swoimi badaniami i wnikliwymi
wnioskami na temat tego, jak analityka mo¿e staæ siê przewag± konkurencyjn±.
– Steve Maritz, prezes i dyrektor generalny, Maritz Inc.
Analityka bêdzie gor±czk± z³ota nastêpnych lat, a wiele firm bêdzie
wytrwale przesiewaæ swoje dane w poszukiwaniu skarbów. Davenport i Harris
opracowali jedyn± mapê z³otono¶nych terenów i opisali historie pierwszych
poszukiwaczy. Je¶li szukasz czego¶ naprawdê cennego, najpierw warto pokopaæ w Konkurencji
analitycznej.
– Michael Treacy, wspó³za³o¿yciel GEN3 Partners i autor ksi±¿ki Double
Digit Growth: How Companies Achieve It No Matter What
Thomas H. Davenport jest profesorem informatyki i zarz±dzania w Babson
College.
Jeanne G. Harris jest dyrektorem ds. badañ w Accenture Institute
for High Performance Business.
Spis tre¶ci:
Przedmowa
Podziêkowania
CZÊ¦Æ I Natura konkurencji analitycznej
ROZDZIA£ 1. Natura konkurencji analitycznej
ROZDZIA£ 2. Jaki powinien byæ konkurent analityczny?
ROZDZIA£ 3. Analityka a wyniki biznesowe
ROZDZIA£ 4. Konkurowanie w oparciu o analitykê w procesach wewnêtrznych
ROZDZIA£ 5. Konkurencja analityczna w procesach zewnêtrznych
CZÊSC II Budowanie kompetencji analitycznych
ROZDZIA£ 6. Jak podnie¶æ kompetencje analityczne - mapa drogowa
ROZDZIA£ 7. Zarz±dzanie pracownikami analitycznymi
ROZDZIA£ 8. Architektura business intelligence
ROZDZIA£ 9. Przysz³o¶æ konkurencji analitycznej
O autorach
242 strony, B5, oprawa twarda
