Książka dla skutecznych szefów
Znane i mniej znane drogi do sukcesu w
kierowaniu ludźmi
Kierowanie ludźmi to bardzo trudne zadanie. Menedżer odpowiada zarówno przed swoimi
przełożonymi (za wyniki, kondycję zespołu, relacje z otoczeniem biznesowym), jak i
przed… podwładnymi. Tak, tak — to szef w znacznym stopniu narzuca atmosferę w
zespole, motywuje ludzi, musi ich rozumieć, służyć radą i sprawiedliwie oceniać. To
bardzo ważne, ponieważ jeżeli na linii przełożony–podwładni coś nie gra,
niewłaściwe relacje prędzej czy później odbiją się negatywnie na kondycji firmy.
Na temat zarządzania ludźmi napisano już wiele książek. Ta jednak jest
wyjątkowa. Jej autorzy to wieloletni menedżerowie, którzy zarządzania uczyli się
sami, krok po kroku, w polskich warunkach.
Dobrze znają problemy, z jakimi na co dzień zmaga się szef, a ponieważ są
równocześnie trenerami, potrafią odpowiedzieć na większość pytań, jakie ów szef
sobie stawia: od spraw podstawowych, takich jak motywowanie pracowników, wyznaczanie
wspólnych celów czy też nietoksyczne zwalnianie ludzi, poprzez zagadnienia związane z
psychologią szefowania, aż po sprawy naprawdę trudne, takie jak zdobywanie autorytetu,
walka z rutyną w zespole i radzenie sobie z przemęczeniem pracą.
Drugie wydanie książki poszerzone zostało o dwa ważne tematy: zarządzanie
sytuacyjne, rozumiane jako dawanie pracownikowi tego, czego w danym momencie potrzebuje,
oraz listy kontrolne, będące niezbędnym narzędziem pracy współczesnego menedżera.
Wprowadzenie (13)
Część I Niedoceniane przedmioty obowiązkowe
Rozdział 1. Nowy pracownik w firmie (17)
Wdrożenie do pracy wymaga planu działań i przewodnictwa szefa
- Cele działania firmy (20)
- Wizja (22)
- Wspólne wartości (22)
- Wzory zachowań (22)
- Meandry awansu wewnętrznego (33)
Rozdział 2. Szef i jego przełożeni (37)
Relacje szefa z jego przełożonymi rzutują na cały zespół
- Rozpoznać wzajemne oczekiwania (39)
- Gdy jest źle (41)
- Gdy jest dobrze (45)
- Gdy pojawia się nowy szef (48)
- Gdy szef odchodzi (49)
Rozdział 3. Motywowanie pozafinansowe pracowników (53)
Motywowanie bez wiedzy o potrzebach podwładnych prowadzi donikąd
- Jedenaście zasad motywacji (55)
- 1. Motywowanie zacznij od siebie (56)
- 2. Nie motywuj bez podania celu (57)
- 3. Nieosiągalne cele demotywują (57)
- 4. Wspólne określenie celu motywuje (58)
- 5. Nie motywuj innych, dopóki nie poznasz ich potrzeb (60)
- 6. Motywuj, umożliwiając rozwój (62)
- 7. Nie oczekuj, że motywacja trwa wiecznie (63)
- 8. Motywuj, dostrzegając sukcesy (64)
- 9. Etyczne współzawodnictwo motywuje (65)
- 10. Elitarność motywuje (65)
- 11. Przynależność do grupy motywuje (66)
- Manipulowanie pod płaszczykiem motywowania (74)
Rozdział 4. Motywowanie finansowe (81)
Menedżer powinien współtworzyć system wynagradzania swoich pracowników
- Zarobki podwładnych (83)
- Premia regulaminowa (84)
- Premia uznaniowa (88)
- Wynagrodzenie podstawowe (90)
- Skutki złych rozwiązań (92)
- Zarobki szefa (93)
Rozdział 5. Zwalnianie podwładnych (99)
Nieunikniony element zarządzania wymagający rzetelnego przygotowania
- Kiedy zwolnić? (101)
- Jak zwalniać? (103)
- Konsekwencje zwalniania (109)
- Skutki dla klientów i konkurencji (112)
Rozdział 6. Poszukiwanie dobrych praktyk (117)
Większość najlepszych rozwiązań już istnieje - naucz się adaptować je do
własnych potrzeb
- Czym jest benchmarking? (119)
- Typy benchmarkingu (120)
- Benchmarking wewnętrzny (120)
- Benchmarking konkurencyjny (121)
- Benchmarking funkcjonalny (121)
- Nowe pomysły czy adaptacje starych? (121)
- Dobre praktyki a zmiany w przedsiębiorstwie (122)
- Nowe produkty (124)
- Porównywanie wskaźników w poszukiwaniu najlepszych praktyk (127)
- Poszukiwania przez analogię (128)
- Analogia osobista (129)
- Analogia bezpośrednia (129)
- Analogia symboliczna (129)
- Zaangażowanie pracowników (130)
- Dobre praktyki a innowacyjność (130)
- Podsuwanie przez pracowników nowych pomysłów (131)
- Dobre praktyki a konkurencyjność (132)
Rozdział 7. Myślenie w kategoriach projektu (135)
Uporządkowanie działań zwiększa skuteczność zarządzania
- Budżet i terminy (137)
- Etapy projektu (137)
- Określenie potrzeb odbiorców (138)
- Wybór celu projektu (139)
- Planowanie projektu (140)
- Realizacja projektu, czyli do roboty (144)
- Kontrola efektów (145)
- Ocena projektu (147)
- Zalety projektu (148)
Rozdział 8. Proces handlowy (151)
Wszyscy pracownicy w firmie mają związek ze sprzedażą
- Wiedza o kluczowych klientach (153)
- Wiedza o własnych usługach i produktach (155)
- Wiedza o konkurencji i jej produktach (156)
- Wiedza o własnej postawie w trakcie spotkania z klientem (160)
- Zła obsługa po sprzedaży? (163)
Część II Elementy psychologii szefa - wiedza nietajemna
Rozdział 9. Portret szefa (169)
Swój styl zarządzania i reakcje otoczenia można zrozumieć i na nie wpływać
- Pierwsze spojrzenie na szefa (171)
- Szef poddany analizie - słów kilka o analizie transakcyjnej (172)
- Inwentaryzacja po raz pierwszy - analiza strukturalna według analizy transakcyjnej
(176)
- Jak to działa - czyli jak się na co dzień zachowujemy - analiza funkcjonalna (178)
- Szef jako Rodzic (178)
- Szef też ma emocje - stan Ja Dziecko (187)
- Szef w pełni Dorosły (202)
- Obraz całego zespołu na tle portretu szefa (206)
- 1. styl zarządzania - "biurokrata na patrolu" (207)
- 2. styl zarządzania - "włoska mama" (208)
- 3. styl zarządzania - "firma to Ja, czyli szef-Słońce" (209)
- 4. styl zarządzania - "stanowczy, twórczy, dobry ojciec" (210)
- Portret nr 1: 2. styl zarządzania - "włoska mama" w męskim wydaniu (212)
- Portret nr 2: 1. styl zarządzania - "biurokrata na patrolu" (212)
- Portret nr 3: 4. styl zarządzania - "stanowczy, twórczy, dobry ojciec" (214)
- Portret nr 4: 3. styl zarządzania - "firma to Ja, czyli szef-Słońce" (216)
- Szef spogląda w lustro (218)
- Składowe portretu - rozmawiamy czy komunikujemy się (218)
- Transakcje - czyli jak ze sobą rozmawiamy i co z tego wynika (221)
- Postawy życiowe - czyli co myślimy o sobie i o innych; jak to wpływa na nasz sposób
zarządzania i tworzenie atmosfery w pracy 234
- I postawa: Ja jestem OK - Ty jesteś OK (236)
- II postawa: Ja jestem OK - Ty nie jesteś OK (236)
- III postawa: Ja nie jestem OK - Ty jesteś OK (237)
- IV postawa: Ja nie jestem OK - Ty nie jesteś OK (238)
- Postawa życiowa a funkcjonowanie zespołu (238)
Rozdział 10. Asertywność szefa to znacznie więcej niż umiejętność mówienia
"nie" (257)
- Zaczynamy stosować asertywne komunikaty (260)
- Bilans zysków i strat - z jakich powodów wybieram nieasertywne zachowania (262)
- Jestem szefem, więc mam prawo do... (265)
- Asertywny gniew szefa (267)
- Irracjonalne myśli są hamulcami zachowań asertywnych (271)
- Indywidualny styl rozwiązywania konfliktów a postawa asertywna (274)
- Dominacja, czyli Ja wygrywam - Ty przegrywasz (276)
- Adaptacja, czyli Ja ustępuję - Ty wygrywasz (278)
- Unikanie, czyli Ja się wycofuję - Ty stajesz się nieistotny (279)
- Kompromis, czyli Ja ustępuję i obiecuję - Ty ustępujesz i obiecujesz (280)
- Współdziałanie - Ja wygrywam - Ty wygrywasz (281)
- Gry psychologiczne - gry bez zwycięzców (285)
- Czy zauważasz swoich pracowników? (285)
- "W co ty grasz?" (288)
- Gra ma sens, jeśli pojawi się drugi gracz (291)
- Jak nie grać? (301)
- Zasady czystej komunikacji według analizy transakcyjnej (305)
Rozdział 11. Konflikt w zespole (311)
Konfliktów nie należy powstrzymywać i utajniać, tylko trzeba je rozwiązywać
- Zarządzanie przez konflikt (314)
- Przyczyny konfliktów (315)
- Objawy (318)
- Leczenie (319)
Część III Manowce zarządzania
Rozdział 12. Szef bez autorytetu (327)
Sama wiedza i umiejętności bez osobowości nie zbudują autorytetu
- Na autorytet trzeba zapracować (334)
- Przyczyny braku autorytetu (337)
- Objawy braku autorytetu (338)
- Leczenie (339)
- Dobre rady (340)
Rozdział 13. Nieformalny lider (345)
Złe zarządzanie tworzy alternatywnych przywódców
- Nieformalny lider w polityce i w firmie (347)
- Co sprzyja wyłonieniu nieformalnego lidera? (347)
- Jak obecność nieformalnego lidera wpływa na zespół? (349)
- Co dzieje się z nieformalnym liderem? (352)
- Lepiej zapobiegać, niż leczyć (353)
- A kiedy mamy już lidera... (356)
- Monitorowanie relacji z zespołem (356)
- Poszukiwanie sukcesorów (357)
- Kiedy i jak zwolnić nieformalnego lidera? (358)
Rozdział 14. Rutyna szefów i podwładnych (363)
Poszukiwanie równowagi pomiędzy kreatywnością a rutyną
- Rutyna pomaga (366)
- Rutyna przeszkadza (367)
- Przyczyny (368)
- Obraz choroby (369)
- Najważniejsze powody braku kreatywności. Jak sobie radzić? (374)
- Schematyzm myślenia i postępowania (374)
- Obawa przed krytyką (375)
- Obawa przed nowym (376)
- Obezwładniające poczucie sukcesu (379)
- Niskie poczucie własnej wartości (380)
- Brak motywacji (381)
Rozdział 15. Przemęczenie pracą (387)
Wymagania stawiane przez firmę i nas samych powinny być proporcjonalne do
indywidualnych możliwości
- Przyczyny wokół nas (391)
- Zamęczyć samego siebie (392)
- Konsekwencje przemęczenia (396)
- Jak się zmęczyć, ale nie zamęczyć? (403)
- Jak wprowadzić wyścig szczurów? (405)
Skorowidz (415)
480 stron, Format: 16.5x24.5cm, oprawa twarda
-