Poznaj nowoczesne metody zarządzania projektami
Rozpoznaj prawidłowo potrzeby klienta i zdefiniuj zakres projektu
Zaplanuj proces realizacji projektu uwzględniając wszystkie czynniki
wpływające na niego
Kontroluj prace projektowe wykorzystując modele i narzędzia informatyczne
Zmiany w gospodarce pociągają za sobą zmiany w sposobach zarządzania
przedsiębiorstwami i organizacjami. Menedżerowie wyższych szczebli zmieniają sposób
kierowania firmami, a kierownicy projektów - sposoby zarządzania projektami. Wiele
narzędzi i metod, wykorzystywanych jeszcze całkiem niedawno, dziś okazuje się
zbędnymi i przestarzałymi reliktami. Nowe modele zespołów projektowych, udoskonalone
metody weryfikowania projektów i coraz doskonalsze narzędzia informatyczne to tylko
niektóre zagadnienia, jakie menedżerowie projektów muszą przyswoić, aby nadal
sprawnie wykonywać swoją pracę.
Książka "Efektywne zarządzanie projektami. Wydanie III"
przedstawia nowoczesne metody zarządzania projektami, wypracowane w ciągu kilku
ostatnich lat i uwzględniające zmiany, jakie dokonały się na światowych rynkach i w
gospodarce. Porównuje tradycyjne sposoby kierowania projektami
z nowymi, nazywanymi ekstremalnym zarządzaniem projektami oraz
adaptacyjnym zarządzaniem projektami. Opisuje techniki wdrażania nowych projektów i
współczesnych narzędzi informatycznych.
Zdefiniowanie projektu
Wyznaczenie celu i zakresu projektu
Tradycyjne zarządzanie projektami
Prognozowanie czasu, alokacja zasobów i zestawienie wymagań projektu
Harmonogramowanie projektu
Budowanie zespołu projektowego
Kontrola postępów prac projektowych
Zamykanie projektu
Metoda łańcucha krytycznego
Adaptacyjna struktura projektu
Zarządzanie portfelem projektów
Przekonaj się, jak nowoczesne metody zarządzania projektami mogą poprawić
efektywność ich realizacji.
Spis treści
Podziękowania
O autorach
Przedmowa
Wprowadzenie
Część I
Rozdział 1. Czym jest projekt?
Definicja projektu
Sekwencja działań
Niepowtarzalne działania
Złożone działania
Powiązane działania
Jeden cel
Określony czas realizacji
Bez przekraczania budżetu
Zgodnie z wymaganiami
Czym jest program?
Parametry projektu
Zakres
Jakość
Koszty
Czas
Zasoby
Trójkąt zakresu projektu
Zmiana zakresu projektu
Pułapka nadziei
Malejąca efektywność włożonej pracy
Zmiana cech projektu
Klasyfikacje projektów
Klasyfikacja według cech projektów
Klasyfikacja według typów projektów
Podsumowanie
Pytania do dyskusji
Rozdział 2. Czym jest tradycyjne zarządzanie projektami?
Zasady tradycyjnego zarządzania projektami
Definiowanie
Planowanie
Wykonanie planu
Kontrola
Zamykanie projektu
Cykl realizacji projektu w TPM
Etapy cyklu realizacji projektu w TPM
Poziomy tradycyjnego zarządzania projektami
Zarządzanie jakością
Model ciągłego zarządzania jakością (CQMM)
Model procesowego zarządzania jakością (PQMM)
Zarządzanie ryzykiem
Identyfikowanie ryzyka
Ocena ryzyka
Planowanie działań w zarządzaniu ryzykiem
Monitorowanie i kontrola ryzyka
Przykładowa ocena ryzyka
Zarządzanie zaopatrzeniem
Planowanie zaopatrzenia
Zapytanie ofertowe
Obsługa informacyjna adresatów zapytania ofertowego
Wybieranie najlepszej oferty
Zarządzanie kontraktem
Zamykanie kontraktu
Tradycyjne zarządzanie projektami a inne metodologie
Krzywa bólu
Podsumowanie
Pytania do dyskusji
Rozdział 3. Zakres projektu
Definiowanie projektu
Zarządzanie oczekiwaniami klienta
Odróżnianie potrzeb od zachcianek
Tworzenie warunków satysfakcji
Przeglądy postępów prac w punktach kontrolnych
Tworzenie statutu projektu
Z czego składa się statut projektu?
Załączniki do statutu projektu
Sesja planowania projektowego, czyli jak rozwijać statut projektu
Przedkładanie statutu projektu do akceptacji
Uczestnicy procesu zatwierdzania statutu
Kryteria akceptacji statutu projektu
Stan projektu po fazie akceptacji
Definicja projektu
Podsumowanie
Pytania do dyskusji
Rozdział 4. Działania w ramach projektu
Struktura podziału pracy
Jak korzystać ze struktury podziału pracy?
Tworzenie struktury podziału pracy
Podejście z góry na dół
Podejście z dołu do góry
Struktura podziału pracy w małych projektach
Jak szybko tworzyć strukturę podziału pracy w dużych projektach?
Sześć kryteriów testowania kompletności struktury podziału pracy
Zaawansowanie wykonania działania i jego ukończenie muszą być mierzalne
Zdarzenie powodujące rozpoczęcie i zakończenie działania
Jasno zdefiniowany rezultat działania
Oszacowanie czasu i kosztu wykonania działania
Czas trwania działania nie może przekraczać akceptowanych limitów
Działania powinny być od siebie niezależne
Tworzenie struktury podziału pracy podczas sesji planowania
Podejścia do tworzenia struktury podziału pracy
Podejścia przedmiotowe
Podejścia czynnościowe
Podejścia organizacyjne
Prezentacja graficzna struktury podziału pracy
Podsumowanie
Pytania do dyskusji
Rozdział 5. Prognozowanie czasu, zasobów, wymagań i kosztów projektu
Szacowanie czasu trwania projektu
Ilość zasobów a czas trwania działania
Zmienność czasu trwania działania
Sześć metod prognozowania czasu trwania działania
Dokładność prognozy
Prognozowanie ilości potrzebnych zasobów
Ludzie jako zasoby
Struktura podziału zasobów
Prognozowanie czasu trwania działania jako funkcja dostępności zasobów
Obliczanie czasu trwania działania na podstawie czasu pracy i procentu jednego dnia pracy
Obliczanie procentu jednego dnia pracy na podstawie czasu trwania działania i czasu pracy
Obliczanie czasu pracy na podstawie czasu trwania działania i procentu jednego dnia pracy
Rozpisywanie profilu przypisania zasobów
Prognozowanie kosztów
Planowanie zasobów
Prognozowanie kosztów
Budżetowanie kosztów
Kontrola kosztów
Sesja planowania jako narzędzie prognozowania czasu trwania, kosztów i wymaganych
zasobów
Definiowanie wymaganych zasobów
Definiowanie kosztów
Podsumowanie
Pytania do dyskusji
Rozdział 6. Diagram sieci projektu
Czym jest diagram sieci projektu?
Tworzenie kompletnego diagramu sieci projektu
Korzyści z tworzenia harmonogramu sieciowego
Budowanie diagramu sieci metodą diagramowania pierwszeństwa
Zależności
Ograniczenia
Zmienne opóźnione
Tworzenie wstępnego harmonogramu projektu
Analiza wstępnego diagramu sieci projektu
Skracanie harmonogramu
Rezerwa menedżerska
Tworzenie i analiza sieci podczas sesji wspólnego planowania projektowego
Podsumowanie
Pytania do dyskusji
Rozdział 7. Dostępność zasobów i koszty projektu a zmiany w harmonogramie
Problem dostępności zasobów
Poziomowanie zasobów
Akceptacja harmonogramu uwzględniającego poziom zasobów
Strategie poziomowania zasobów
Wykorzystywanie dostępnych zapasów czasu
Przesuwanie daty zakończenia projektu
Wygładzanie
Alternatywne metody tworzenia harmonogramu działań
Wpływ poziomowania zasobów na koszty projektu
Wdrażanie mikropoziomowego planowania projektowego
Pakiety robocze
Cel zastosowania pakietu roboczego
Format pakietu roboczego
Podsumowanie
Pytania do dyskusji
Rozdział 8. Wspólne sesje planowania projektowego: organizowanie i
prowadzenie
Wspólne sesje planowania projektowego
Planowanie sesji
Uczestnicy
Warunki lokalowe
Wyposażenie
Plan sesji
Rezultaty
Propozycja projektu
Treść propozycji projektu
Podsumowanie
Pytania do dyskusji
Rozdział 9. Rekrutacja, organizowanie i zarządzanie zespołem projektowym
Menedżer projektu a kierownik liniowy
Projekty jako narzędzia motywacji i rozwoju umiejętności
Czynniki motywacyjne
Czynniki higieniczne
Rekrutacja zespołu projektowego
Menedżer projektu
Członkowie podstawowego zespołu projektowego
Członkowie zespołu zaangażowani na zlecenie
Organizowanie zespołu projektowego
Uprawnienia
Odpowiedzialność
Równoważenie zespołu
Jak uwolnić potencjał zespołu projektowego?
Plan rozwoju zespołu
Ustalanie zasad pracy w zespole
W jakich sytuacjach trzeba określić zasady pracy w zespole?
Pokonywanie problemów
Podejmowanie decyzji
Rozwiązywanie konfliktów
Budowanie konsensusu
Burza mózgów
Spotkania zespołu
Zarządzanie komunikacją w zespole
Czas przekazywania informacji, treść komunikatów i kanały dystrybucji informacji
Zarządzanie komunikacją poza zespołem
Podsumowanie
Pytania do dyskusji
Rozdział 10. Monitorowanie i kontrola postępów prac nad projektem
Kontrola a ryzyko
Działania regulujące
Wysoki poziom kontroli - niskie ryzyko
Niski poziom kontroli - wysokie ryzyko
Równoważenie systemu kontroli
Kontrola a jakość
System raportowania o postępach
Rodzaje raportów o stanie projektu
Aktualizowanie informacji
Częstotliwość raportowania
Odchylenia od planu
Stosowanie graficznych narzędzi raportowania
Diagramy Gantta
Trend odchyleń od terminowej realizacji kamieni milowych (celów cząstkowych)
Kontrola harmonogramu i kosztów
Raport o stanie projektu, wykonany na bazie struktury podziału pracy
Stopień szczegółowości raportu
Menedżer działania
Menedżer projektu
Zarządzający
Spotkania monitorujące postępy prac
Kto powinien uczestniczyć w spotkaniach monitorujących?
W jakich porach organizować spotkania monitorujące?
Czemu służą spotkania monitorujące?
Zakres spotkań monitorujących
Zarządzanie zmianą
Zarządzanie eskalacją problemów
Strategie zapobiegania eskalacji problemów
Zespołowe zarządzanie problemami
Podsumowanie
Pytania do dyskusji
Rozdział 11. Zamykanie projektu
Etapy procesu zamykania projektu
Uzyskanie akceptacji rezultatów projektu przez klienta
Akceptacja nieformalna
Akceptacja formalna
Dostarczenie zamówionych elementów
Skompletowanie dokumentacji projektu
Audyt powdrożeniowy
Raport zamykający
Uczczenie sukcesu
Podsumowanie
Pytania do dyskusji
Rozdział 12. Zarządzanie projektami metodą łańcucha krytycznego
Czym jest łańcuch krytyczny?
Odchylenia czasu trwania: naturalne i specjalne
Statystyczne uzasadnienie metody łańcucha krytycznego
Podejście do zarządzania projektami od strony łańcucha krytycznego
Etap 1. Tworzenie harmonogramu terminów najwcześniejszych
Etap 2. Przekształcanie harmonogramu terminów najwcześniejszych w harmonogram terminów
najpóźniejszych
Etap 3. Rozwiązywanie konfliktu zasobów
Bufory
Czym są bufory?
Rodzaje buforów
Jak używamy buforów?
Zarządzanie buforami
Historia zarządzania projektami metodą łańcucha krytycznego
Podsumowanie
Pytania do dyskusji
Część II
Rozdział 13. Adaptacyjna struktura projektu - wprowadzenie
Definicja APF
Ogólne spojrzenie na APF
Zakres wersji
Plan cyklu
Budowa cyklu
Punkt kontrolny klienta
Przegląd rezultatów wersji
Najważniejsze wartości APF
Orientacja na klienta
Współudział klienta
Informacja o efektach prac - wcześnie i często
Ciągłe pytania i introspekcja
Osiąganie rezultatów poprzez ciągłe zmiany
Planowanie tylko najbliższej przyszłości
Podsumowanie
Pytania do dyskusji
Rozdział 14. Zakres wersji
Definiowanie zakresu wersji projektu
Tworzenie warunków satysfakcji
Tworzenie statutu projektu
Ramy czasowe i budżet
Planowanie zakresu wersji
Tworzenie średniopoziomowej struktury podziału pracy
Kryteria szeregowania celów cząstkowych projektu (funkcjonalności)
Ustalanie priorytetów
Ustalanie priorytetów w trójkącie zakresu projektu
Określenie liczby i czasów trwania cykli
Przypisywanie funkcjonalności do cykli
Opis celów cząstkowych każdego cyklu
Podsumowanie
Pytania do dyskusji
Rozdział 15. Plan cyklu
Niskopoziomowa struktura podziału pracy w cyklu
Mikrozarządzanie projektem w APF
Prognozowanie czasów trwania zadań
Prognozowanie wymaganych zasobów
Wpisywanie wymaganych zasobów do struktury podziału pracy
Identyfikowanie zapotrzebowania na unikalne zasoby
Określanie kolejności zadań
Podsumowanie
Pytania do dyskusji
Rozdział 16. Budowa cyklu
Tworzenie mikropoziomowego harmonogramu i przypisywanie zasobów do zadań
Tworzenie pakietów roboczych
Wykonywanie planu
Monitorowanie i dostosowywanie harmonogramu budowy cyklu
Bank zakresów
Rejestr problemów
Zhierarchizowana macierz zakresu
Spotkania monitorujące
Raporty o stanie projektu
Podsumowanie
Pytania do dyskusji
Rozdział 17. Punkt kontrolny klienta
Jakich informacji potrzebujemy w punkcie kontrolnym klienta?
Porównanie funkcji planowanej z faktycznie zrealizowaną
Bank zakresu
O co pytamy w punkcie kontrolnym klienta?
Co zawierał plan?
Co faktycznie zrobiliśmy?
Czy zakres wersji wciąż jest wiążący?
Czy zespół pracował zgodnie z oczekiwaniami?
Czego się nauczyliśmy?
Jak ulepszamy następny cykl?
Zaktualizowana lista celów cząstkowych (funkcjonalności)
Na nowo uszeregowana lista funkcjonalności
Czas trwania następnego cyklu
Podsumowanie
Pytania do dyskusji
Rozdział 18. Przegląd rezultatów wersji
Ocena osiągniętych korzyści biznesowych
Wnioski, które będą użyteczne w następnej wersji
Wnioski użyteczne w doskonaleniu APF
Podsumowanie
Pytania do dyskusji
Rozdział 19. Odmiany APF
Cykl sprawdzania koncepcji
Rewidowanie planu wersji
Ekstremalne zarządzanie projektami
Definicja projektu ekstremalnego
Ogólnie o ekstremalnym zarządzaniu projektami
TPM, APF i xPM - porównanie
Podsumowanie
Pytania do dyskusji
Część III
Rozdział 20. Zarządzanie portfelem projektów
Wprowadzenie do zarządzania portfelem projektów
Koncepcje zarządzania portfelem
Główne etapy zarządzania portfelem projektów
Tworzenie strategii portfela
Model zgodności strategicznej
Macierz BCG (macierz produktów/usług)
Macierz dystrybucji projektów
Model wzrostu i przetrwania
Kategorie inwestycyjne projektów
Który model wybrać?
Ocena zgodności projektu ze strategią portfela
Hierarchizacja projektu i przyznanie funduszy
Wymuszony ranking
Q-sort
Niezbędne, ważne, przydatne
Kryteria ważone
Model porównywania parami
Ryzyko-korzyści
Budowanie zrównoważonego portfela, złożonego z uszeregowanych projektów
Równoważenie portfela
Model zgodności strategicznej i kryteria ważone
Macierz dystrybucji projektów i wymuszony ranking
Model selekcji Grahama-Englunda, kategorie inwestycyjne projektów i macierz
ryzyko-korzyści
Równoważenie portfela przez częściowe finansowanie i niepełne obsadzanie projektów
Zarządzanie aktywnymi projektami
Stan projektu
Raportowanie o stanie portfela
Zamykanie projektów w portfelu
Osiągnięcie korzyści biznesowych projektu
Czego nauczyliśmy się podczas realizacji projektu?
Przygotowanie projektu do zgłoszenia go do portfela
Statut projektu dostosowany do potrzeb zarządzania portfelem
Dwuetapowe składanie propozycji projektu
Przedkładanie całej propozycji projektu za jednym razem
Podsumowanie
Pytania do dyskusji
Rozdział 21. Biuro wsparcia projektów
Przesłanki tworzenia biur zarządzania projektami
Czym jest biuro wsparcia projektów?
Jednostka organizacyjna utworzona na stałe albo na określony czas
Portfel usług świadczonych przez PSO
Określony portfel projektów
Nazewnictwo biur wsparcia projektów
Definiowanie misji biura wsparcia projektów
Formułowanie celów PSO
Funkcje PSO
Wspieranie projektów
Konsultacje i doradztwo
Tworzenie metod i standardów
Narzędzia informatyczne
Szkolenie
Doradztwo w zarządzaniu zasobami potrzebnymi do realizacji projektów
Struktura organizacyjna PSO
Wirtualne i rzeczywiste biura wsparcia projektów
Biura proaktywne i reaktywne
Biuro powołane na czas określony i na stałe
Program i projekt
Biuro korporacyjne i funkcjonalne
Biura centralne i regionalne
Miejsce PSO w organizacji
Jak zorientować się, że PSO jest nam potrzebne?
Raport Standish Group
Sygnały wskazujące, że PSO jest organizacji potrzebne
Tworzenie PSO
Etapy wzrostu PSO
Planowanie PSO
Trudności związanie z tworzeniem PSO
Szybkość i cierpliwość
Wdrażanie PSO metodą z dołu do góry
Myślenie systemowe
Systemy na poziomie całej organizacji
Zarządzanie wiedzą
Uczenie się
Otwarta komunikacja
Podsumowanie
Pytania do dyskusji
Epilog
Podsumowanie i wnioski
Komentarz Boba Wysockiego
Komentarz Rudda McGary'ego
Dodatki
Dodatek Bibliografia
Tradycyjne zarządzanie projektami
Adaptacyjna struktura projektu
Ekstremalne zarządzanie projektami
Zarządzanie projektami w całej organizacji
Skorowidz
532 strony, twarda oprawa
