Kluczowe wskaźniki efektywności KPI
Tworzenie, wdrażanie i stosowanie
Kluczowe wskaźniki efektywności (ang. Key Performance Indicators, KPI) to jedne z
najważniejszych narzędzi zarządzania w organizacjach.
Mają ułatwiać ocenę działania organizacji poprzez pomiar stopnia realizacji jej
celów, a przez to przyczyniać się do podejmowania właściwych decyzji.
Niestety, w wielu przypadkach przyjmuje się niewłaściwe KPI, co prowadzi do
nieodpowiednich działań i spowalnia projekty.
Konsekwencją jest niższa jakość współpracy z innymi jednostkami i ogólne
pogorszenie pozycji organizacji. Tymczasem jednym z warunków sukcesu zarządzania jest
właściwe rozumienie i stosowanie wskaźników efektywności, a początkiem tego
rozumienia — ich podział na wskaźniki rezultatu i wskaźniki efektywności.
Celem niniejszej książki jest wsparcie organizacji w opracowywaniu, wdrażaniu i
stosowaniu najskuteczniejszych, zwycięskich KPI — takich miar efektywności, które
mogą bardzo wiele zmienić poprzez sukcesywne dostosowywanie codziennych działań do
strategicznych celów organizacji.
Autor pokazał, w jaki sposób kierownicy mogą uniknąć najgroźniejszych pułapek i
stworzyć KPI, które staną się cennym narzędziem zarządczym. Zaprezentowana
metodologia jest prosta, zrozumiała, a przede wszystkim praktyczna. Dla każdego, kto ma
wdrożyć KPI w swojej organizacji, ta książka okaże się bezcenna.
Z książki dowiesz się przede wszystkim:
czym są KPI;
jakie są najistotniejsze różnice pomiędzy wskaźnikami rezultatu i efektywności;
jak wygląda nowy, uproszczony, sześcioetapowy proces ustalania i stosowania KPI;
jakie zagrożenia płyną z niewłaściwego stosowania miar efektywności;
jak ustalać skuteczne miary efektywności;
jakiego zestawu narzędzi użyć, żeby umożliwić organizacji znalezienie kluczowych
czynników sukcesu — źródła wszystkich istotnych miar.
Klucz do stworzenia prawdziwie zwycięskich KPI leży w Twoich rękach!
O autorze
Przedmowa
Podziękowania
CZĘŚĆ I. OBRAZ SYTUACJI
Rozdział 1. Wielkie nieporozumienie związane z KPI
Kluczowe wskaźniki rezultatu
Wskaźniki rezultatu
Wskaźniki efektywności
Kluczowe wskaźniki efektywności
Siedem cech KPI
Różnice pomiędzy KRI, KPI, RI oraz PI
Problem z wyprzedzeniem i opóźnieniem
Liczba wymaganych miar - zasada 10/80/10
Znaczenie aktualnych pomiarów
Na jakim etapie jest Twoja podróż do krainy miar efektywności?
Przypisy
Rozdział 2. Mity dotyczące pomiaru efektywności
Mit 1: większość miar prowadzi do lepszej efektywności
Mit 2: wszystkie miary działają skutecznie w każdej organizacji i w każdym czasie
Mit 3: wszystkie miary efektywności to KPI
Mit 4: dzięki powiązaniu KPI z wynagrodzeniem zwiększymy efektywność
Mit 5: możemy wyznaczyć odpowiednie cele na koniec roku
Mit 6: mierzenie efektywności jest stosunkowo proste, a właściwe miary są oczywiste
Mit 7: KPI są wskaźnikami finansowymi i niefinansowymi
Mit 8: projekt pomiaru efektywności można przekazać firmie konsultingowej
Mity otaczające zrównoważoną kartę wyników
Przypisy
Rozdział 3. Niezamierzone skutki: ciemna strona miar
Przykład: kolej miejska
Przykład: szpitalny oddział ratunkowy
Przykłady z książki Deana Spitzera
Wynagrodzenie uzależnione od wyników
Lista kontrolna dysfunkcyjnych miar efektywności
Przypisy
Rozdział 4. Rewitalizacja efektywności
Pięć kamieni węgielnych
Wiele aspektów zarządzania efektywnością
Przypisy
Rozdział 5. Strategia i jej znaczenie dla miar efektywności
Określenie misji, wizji, wartości i zasad szczupłego zarządzania organizacji
Tworzenie strategii zrozumiałej dla pracowników
Upewnij się, że Twoja strategia jest zrównoważona
Monitorowanie wdrażania strategii
Budowanie przyszłości
Przypisy
CZĘŚĆ II. METODOLOGIA ZWYCIĘSKICH KPI
Rozdział 6. Tło metodologii zwycięskich KPI i jej migracja
Pierwotny proces 12 kroków
Nowy proces sześcioetapowy
Metodologia zwycięskich KPI i jej migracja
Przegląd sześciu etapów
Rozdział 7. Kamienie węgielne procesu wdrażania kluczowych wskaźników
efektywności
Kamień węgielny "partnerstwo z pracownikami, związkami zawodowymi i podmiotami
zewnętrznymi"
Kamień węgielny "transfer uprawnień na pierwszą linię"
Kamień węgielny "pomiar i raportowanie tylko tego, co jest istotne"
Kamień węgielny "wyodrębnianie KPI z krytycznych czynników sukcesu"
Kamień węgielny "rezygnacja z procesów, które nie przynoszą efektów"
Kamień węgielny "powołanie wywodzącego się z organizacji dyrektora ds.
pomiarów"
Kamień węgielny "zrozumienie definicji zwycięskich KPI w całej organizacji"
Przypisy
Rozdział 8. Skłonienie prezesa i wyższej kadry kierowniczej do zaangażowania
się w zmiany (etap 1)
Pozyskanie wyższej kadry kierowniczej
Uzgodnienie harmonogramu, zasobów oraz metody
Korzyści wynikające z tego etapu
Przypisy
Rozdział 9. Podniesienie kwalifikacji zasobów wewnętrznych, aby umożliwić
zarządzanie projektem KPI (etap 2)
Stworzenie zespołu zwycięskich KPI pracującego nad projektem w pełnym wymiarze czasu
Ustanowienie kultury i procesu "po prostu to zróbmy"
Korzyści wynikające z tego etapu
Przypisy
Rozdział 10. Przewodzenie procesowi zmian i ich sprzedaż (etap 3)
Jak przeprowadzić transformację firmy Johna Kottera
Nauka sprzedaży z wykorzystaniem emocjonalnych bodźców wpływających na kupującego
Triki sprzedażowe, którymi należy się posłużyć, aby otrzymać zielone światło
Sprzedaż zwycięskich KPI pracownikom organizacji
Korzyści wynikające z tego etapu
Przypisy
Rozdział 11. Znajdowanie operacyjnych krytycznych czynników sukcesu organizacji
(etap 4)
Operacyjne krytyczne czynniki sukcesu a skutki zewnętrzne
Operacyjne krytyczne czynniki sukcesu - brakujące ogniwo
Zasady ustalania operacyjnych krytycznych czynników sukcesu
Cechy krytycznych czynników sukcesu
Cztery zadania dla celów identyfikacji operacyjnych krytycznych czynników sukcesu
Metodologie alternatywne
Korzyści wynikające z tego etapu
Przypisy
Rozdział 12. Ustalenie miar, które będą skuteczne w naszej organizacji (etap
5)
Jak należy ustalać miary - przegląd
Ustalanie miar efektywności zespołów
Zapisywanie miar efektywności w bazie danych
Oddzielanie ziarna od plew
Znalezienie KRI, które należy raportować zarządowi
Znajdowanie zwycięskich KPI
Galeria miar
Korzyści wynikające z tego etapu
Przypisy
Rozdział 13. Pozyskiwanie miar napędzających efektywność (etap 6)
Opracowanie platformy sprawozdawczej dla wszystkich szczebli organizacji
Umożliwienie stosowania zwycięskich KPI
Dopracowywanie KPI, aby utrzymać ich znaczenie
Korzyści wynikające z tego etapu
Przypisy
Rozdział 14. Raportowanie miar efektywności
Prace Stephena Fewa w dziedzinie wizualizacji danych
Raportowanie KPI kierownictwu i pracownikom
Raportowanie miar efektywności kierownictwu
Raportowanie miar efektywności pracownikom
Raportowanie miar efektywności zarządowi
Raportowanie zespołowych miar efektywności
Wzajemne dopasowanie raportów miar efektywności
Projektowanie raportów dostosowanych do obecnych technologii
Przypisy
CZĘŚĆ III. NIEZBĘDNIK DYREKTORA DS. POMIARÓW
Rozdział 15. Zasoby dla dyrektora ds. pomiarów
CMO potrzebuje klastra mentorów
Wytyczne dla zewnętrznego facylitatora KPI
Pamiętaj o podstawach
Zasoby
Prowadzenie warsztatów
Wnioski z wdrożeń
Przypisy
Rozdział 16. Studia przypadków z warsztatów krytycznych czynników sukcesu
Pierwsze studium przypadku z sektora prywatnego: azjatycki koncern
Drugie studium przypadku z sektora prywatnego: firma medyczna
Trzecie studium przypadku z sektora prywatnego: zakład produkcji leśnej
Czwarte studium przypadku z sektora prywatnego: firma produkująca samochody
Piąte studium przypadku z sektora prywatnego: firma handlująca drewnem
Szóste studium przypadku z sektora prywatnego: bank inwestycyjny
Pierwsze studium przypadku organizacji non-profit: klub golfowy
Drugie studium przypadku organizacji non-profit: Surf Life Saving
Pierwsze studium przypadku organizacji sektora publicznego
Drugie studium przypadku organizacji sektora publicznego
Studium przypadku stowarzyszenia księgowych
Studium przypadku organizacji dobroczynnej
Rozdział 17. Popularne krytyczne czynniki sukcesu i odpowiadające im miary
Rozdział 18. Porównanie z innymi metodologiami
Główne różnice między metodologiami zrównoważonej karty wyników i zwycięskich KPI
PuMP Stacey Barr
Zrównoważona karta wyników Paula Nivena
Przypisy
Rozdział 19. Niezbędnik prezesa
List do Ciebie, prezesie
Przywództwo w zakresie mierzenia efektywności musi pochodzić od prezesa
Przypisy
Dodatek A. Fundamenty systemów wynagradzania opartych na wynikach
Miliardowe prezenty
Fundamenty
Przypisy
Dodatek B. Projekt zakresu obowiązków dyrektora ds. pomiarów
Zarys
Obowiązki dyrektora ds. pomiarów
Umiejętności i doświadczenie
Dodatek C. Prowadzenie skutecznych prezentacji
Dodatek D. Baza danych miar efektywności
368 stron, Format: 16.8x24.0, oprawa miękka
