Nie licz na szczê¶cie!
Opowie¶æ o innowacjach i wyborach klientów
Sk±d liderzy wiedz±, co nale¿y robiæ, ¿eby rozwijaæ firmê?
Sk±d czerpi± pewno¶æ, ¿e klienci bêd± chcieli kupowaæ ich produkty?
Czy sukces innowacji zawsze zale¿y tylko od szczê¶cia?
Wybitny autorytet w dziedzinie innowacyjno¶ci i rozwoju, profesor Harvard Business
School, Clayton Christensen, wraz z Taddym Hallem, Karen Dillon i Davidem S. Duncanem,
przedstawiaj± odpowiedzi na te pytania. Poprzednie pokolenie pamiêta rewolucjê, która
dokona³a siê za spraw± koncepcji prze³omowych innowacji, stworzonej przez
Christensena. Na jej podstawie mo¿na by³o przewidywaæ reakcje konkurentów na ró¿ne
typy aktywno¶ci innowacyjnej. W tej ksi±¿ce przedmiotem analizy staje siê inny aspekt
tej uk³adanki, a mianowicie przyczyny wzrostu oraz sposoby jego generowania.
Na podstawie wieloletnich badañ Christensen, Hall, Dillon i Duncan doszli do
prze³omowego wniosku. Stwierdzili mianowicie, ¿e utrwalane przez lata przekonanie –
jakoby dla innowacyjno¶ci najwiêksze znaczenie mia³o gromadzenie jak najszerszej wiedzy
na temat klienta – jest w istocie nies³uszne. Klienci nie tyle kupuj± produkty czy
us³ugi, ile raczej „zatrudniaj±” je do wykonania okre¶lonego zadania. Autorzy
twierdz±, ¿e sukces innowacji zale¿y zatem od wiedzy nie na temat samych klientów,
lecz raczej na temat stoj±cych przed nimi wyzwañ. Koncepcjê zadañ do wykonania
stosuj± z powodzeniem najbardziej znane firmy ¶wiata, w szczególno¶ci dynamicznie
rozwijaj±ce siê start-upy, takie jak Amazon, Intuit, Uber czy Airbnb. Ta ksi±¿ka
powsta³a jednak nie po to, aby ¶wiêtowaæ te sukcesy, lecz raczej po to, aby pomagaæ
przewidywaæ kolejne. Christensen i jego wspó³pracownicy podkre¶laj±, ¿e dziêki
wiedzy na temat czynników, które sk³aniaj± klienta do „zatrudnienia” produktu
b±d¼ us³ugi, ka¿dy mened¿er mo¿e poprawiæ wyniki w dziedzinie innowacji –
poniewa¿ mo¿e zacz±æ tworzyæ produkty, które klient bêdzie chcia³ zatrudniæ i za
które bêdzie sk³onny zap³aciæ wy¿sz± cenê. Teoria zadañ to nowa nadzieja dla
firm, które pragn± siê rozwijaæ, ale maj± ju¿ do¶æ poszukiwania dobrych
rozwi±zañ po omacku.
Autorzy tej ksi±¿ki starannie wyk³adaj± prowokacyjne za³o¿enia, w ten sposób
przedstawiaj±c kompleksowe wyja¶nienie swojej teorii. T³umacz±, z czego wynika jej
warto¶æ prognostyczna. Co jednak szczególnie wa¿ne, podpowiadaj± równie¿, jak
stosowaæ j± w praktyce w celu tworzenia lepszych innowacji.
Clayton Christensen jest profesorem w Harvard Business School, autorem
dziewiêciu ksi±¿ek i piêciokrotnym laureatem McKinsey Award za najlepszy artyku³
opublikowany na ³amach „Harvard Business Review”. Jest równie¿ wspó³za³o¿ycielem
czterech firm, w tym firmy konsultingowej Innosight, specjalizuj±cej siê w dziedzinie
innowacji. W ramach sporz±dzanego co dwa lata rankingu Thinkers50 w 2011 i 2013 roku
uznano go za najbardziej wp³ywowego autora my¶li biznesowej.
Taddy Hall jest dyrektorem Cambridge Group oraz liderem projektu
Breakthrough Innovation realizowanego przez firmê Nielsen. Pomaga mened¿erom wysokiego
szczebla w tworzeniu udanych nowych produktów i doskonaleniu procesów generowania
innowacji. Poza tym blisko wspó³pracuje z mened¿erami z rynków rozwijaj±cych siê
jako doradca Endeavor.
Karen Dillon pracowa³a jako redaktor w „Harvard Business Review”,
jest równie¿ wspó³autork± bestsellerowej ksi±¿ki Co bêdzie miar± twojego ¿ycia?.
Ukoñczy³a Cornell University oraz Medill School of Journalism na Northwestern
University. W 2011 roku organizacja Ashoka zaliczy³a j± do grona najbardziej wp³ywowych
i inspiruj±cych kobiet na ¶wiecie.
David S. Duncan jest starszym partnerem w firmie Innosight. Jest
wiod±cym teoretykiem i doradc± s³u¿±cym wsparciem mened¿erom wy¿szego szczebla w
kwestiach strategii innowacyjnych i rozwoju. Pomaga im we wprowadzaniu prze³omowych zmian
i osi±ganiu stabilnego wzrostu, jak równie¿ w skutecznej transformacji organizacji z
my¶l± o pomy¶lno¶ci w d³ugim okresie. Ukoñczy³ studia na Duke University i uzyska³
doktorat w dziedzinie fizyki na Harvardzie.
Wstêp do polskiego wydania
Wprowadzenie. DLACZEGO WARTO "ZATRUDNIÆ" TÊ KSI¡¯KÊ
Tworzenie innowacji ju¿ nie musi byæ loteri±. Niech inni licz± na szczê¶cie. Niech
sobie przez to zostan± z ty³u!
CZÊ¦Æ I. Wprowadzenie do teorii zadañ
Rozdzia³ 1. DYLEMAT KOKTAJLU MLECZNEGO
Dlaczego w dziedzinie innowacji tak trudno co¶ przewidywaæ? Dlaczego trudno o trwa³y
sukces? Byæ mo¿e zadawali¶my sobie dot±d niew³a¶ciwe pytania.
Rozdzia³ 2. POSTÊP, NIE PRODUKTY
Podstawowe informacje na temat teorii zadañ do wykonania. Aby przenie¶æ innowacje z
domeny przypadku do sfery przewidywañ, nale¿y zrozumieæ, jaki postêp klienci staraj±
siê osi±gn±æ w danych okoliczno¶ciach.
Rozdzia³ 3. ZADANIA W ¦RODOWISKU NATURALNYM
Teoria zadañ zmienia podej¶cie do definiowania zakresu w³asnej dzia³alno¶ci. Powoduje
zmianê rozmiarów i kszta³tu rynku, jak równie¿ nowe spojrzenie na listê konkurentów.
Przyk³ady Uniwersytetu Southern New Hampshire, FranklinCovey czy Intuit pokazuj±, jak
potê¿ne innowacje mo¿na tworzyæ na podstawie teorii zadañ do wykonania.
CZÊ¦Æ II. Zastosowanie teorii zadañ - ciê¿ka praca, która przynosi
dobre owoce
Rozdzia³ 4. W POGONI ZA ZADANIEM
Gdzie zatem nale¿y szukaæ tych wszystkich zadañ, które czekaj± na odkrycie? Jak
mo¿na je znale¼æ? Rzecz nie w tym, jakich siê u¿ywa narzêdzi, ale jakie informacje
siê gromadzi i jak siê zestawia ze sob± poczynione obserwacje.
Rozdzia³ 5. JAK US£YSZEÆ TO, CZEGO KLIENCI NIE MÓWI¡
Klient nie zawsze potrafi precyzyjnie stwierdziæ, czego chce. Jego motywacja bywa
skomplikowana, a ¶cie¿ka prowadz±ca do zakupu obejmuje etapy, których on sam nie
potrafi wskazaæ. Nie znaczy to jednak, ¿e nie da siê tego czytelnie opisaæ. Bardzo
wiele wa¿nych informacji mo¿na uzyskaæ, zastanawiaj±c siê nad tym, jakie rozwi±zania
klient "zatrudnia", a jakie "zwalnia".
Rozdzia³ 6. BUDOWANIE CV
Jak doprowadziæ do tego, aby nasze rozwi±zanie zosta³o "zatrudnione" do
wykonania konkretnego zadania? Wymaga to czego¶ wiêcej ni¿ tylko stworzenia produktu,
który by posiada³ odpowiednie cechy i funkcjê. Aby skutecznie wykonywaæ zadanie
stoj±ce przed klientem, trzeba mu zapewniæ odpowiednie do¶wiadczenie. Klient bêdzie
sk³onny za to zap³aciæ!
CZÊ¦Æ III. Organizacja zorientowana na zadanie do wykonania
Rozdzia³ 7. INTEGRACJA WOKÓ£ ZADANIA
Organizacje zwykle tworz± struktury wokó³ funkcji, jednostek biznesowych lub
lokalizacji geograficznej. Tymczasem przewagê konkurencyjn± zapewniaj± sobie te firmy,
które jako czynnik optymalizacyjny przyjmuj± zadanie. Integracja wewnêtrznych
kompetencji i procesów istotnych z punktu widzenia zadania to dzia³anie, które mo¿e
przyczyniæ siê do stworzenia autentycznie wyró¿niaj±cego siê produktu czy us³ugi.
Rozdzia³ 8. KONCENTRACJA NA ZADANIU
Nawet wybitnym firmom zdarza siê zapomnieæ o zadaniu, które maj± wykonywaæ dla
klienta, akcent za¶ przenie¶æ na w³asne interesy. Dzieje siê tak pod wp³ywem trzech
z³udzeñ, nasilaj±cych siê w zwi±zku z gromadzeniem coraz wiêkszej liczby danych na
temat produktu. Te z³udzenia to: b³±d-przedk³adania danych aktywnych nad pasywne,
iluzja powierzchownego rozrostu oraz urok uspokajaj±cych danych.
Rozdzia³ 9. ORGANIZACJA SKUPIONA NA ZADANIU
Trafnie zdefiniowane zadanie to swego rodzaju "zamiar przywódczy", który
eliminuje potrzebê mikrozarz±dzania. Pracownicy wszystkich szczebli rozumiej± sens
swojej pracy i maj± motywacjê do podejmowania dzia³añ wpisuj±cych siê w szerszy
proces w celu wsparcia klienta w realizacji stoj±cego przed nim zadania. Tak to w³a¶nie
dzia³a w organizacjach takich jak Mayo Clinic, Consumer Financial Protection Bureau
(CFPB), OnStar czy "Deseret News".
Rozdzia³ 10. UWAGI KOÑCOWE DOTYCZ¡CE TEORII ZADAÑ
Przez d³ugi czas trwali¶my w przekonaniu, ¿e powodzenie innowacji to kwestia
szczê¶cia. Pora obaliæ ten paradygmat. Jak wynika z danych gromadzonych przez nas w
ci±gu 20 lat, energiê i zasoby mo¿na skutecznie inwestowaæ w prace nad tworzeniem
produktu, co do którego mo¿na przewidzieæ, ¿e klienci zechc± go kupiæ. Na
szczê¶cie niech zatem licz± inni!
Podziêkowania
O autorach
310 stron, Format: 16.0x23.0cm, oprawa miêkka